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Martedì 15 ottobre 2024, presso il ristorante Ca’ del Lupo di Montelupo Albese, il Rotary Club di Alba ha avuto il piacere di ospitare la relazione del dott. Luca Burroni, Direttore Sanitario dell’ASL CN-2, relativamente al Lean Management nella sanità.
Presenti come graditi ospiti anche Paola Malvasio, Commissario dell’ASL CN-2, e Nicolò Lamberti, del Rotary Club Bra.
Luca Burroni è originario di Siena del cui Rotary Club fa parte; è laureato in medicina e chirurgia presso l’Università degli Studi di Siena e si è successivamente specializzato in medicina nuclare, radiologia, endocrinologia e malattie del ricambio. A Siena è anche docente alla Facoltà di Medicina e Chirurgia e nel corso degli anni ha organizzato numerosi convegni e congressi scientifici di carattere nazionale e internazionale.
Dopo una eccezionale cena tipica senese preparata dallo chef di Ca’ del Lupo, la serata ha visto la relazione del dott. Burroni che ha presentato il modello del Lean Management applicato alla sanità, in particolare all’ambito ospedaliero di cui si occupa. Si è partito con un confronto con il settore manifatturiero, in particolare automobilistico, in cui il modello è nato; infatti, il lean thinking nasce con il sistema Toyota contrapposto a quello fordista della catena di montaggio. Taiichi Toyota, dopo un viaggio negli Stati Uniti, decise di prendere a modello i supermercati americani che mettevano al centro il cliente, dove il lavoratore svolgeva un ruolo attivo e non solo esecutivo e in cui, soprattutto, il magazzino veniva ridotto al minimo. Questo sistema si è poi tradotto nel famoso Just in time, vale a dire fare le attività in pull (a richiesta esterna), solo quando serviva e per venire incontro tempestivamente alle esigenze del cliente. Questo modello, inoltre, prevedeva una manodopera più formata, più attenta a proporre nuove idee e miglioramenti, nonché minori sprechi.
Il modello Toyota ha rivoluzionato non soltanto il mercato automobilistico, ma quello manifatturiero in generale; l’evoluzione del lean thinking ha portato un interesse anche da parte di altri settori ed è stato applicato alla sanità già negli anni ’80, per arrivare in Italia a partire dal 2007. Nonostante gli obiettivi importanti (riduzione degli sprechi, maggior coinvolgimento del personale, meno tempi di attesa e disagi per i pazienti) ad oggi trova applicazione in pochi ospedali, solo nel Nord e Centro Italia.
I punti cardine sono di diminuire gli spostamenti non necessari del personale agendo sui processi (molto utili per capire questi i cosiddetti spaghetti chart, che permettono di disegnare i movimenti che un operatore fa e vedere come minimizzarli), avere gli strumenti e i farmaci sempre disponibili controllando le scorte e agendo preventivamente, gestendo le priorità dei vari pazienti in modo da controllare il più possibile il flusso in entrata e in uscita. Quest’ultimo è naturalmente il punto più difficile da applicare, in quanto l’ospedale non è un’azienda produttiva e il personale medico si scontra inevitabilmente con i diversi pazienti e l’eccezionalità degli eventi, che possono portare veri e propri assembramenti nei pronto soccorso.
È importante che il lean thinking sia applicato con lo scopo di riduzione di sprechi di tempo, sia dal punto di vista del personale che del paziente, in modo da centrare l’obiettivo di migliorare la resa e allo stesso tempo spendere meno, senza passare dai famigerati “tagli”.
La relazione è stata estremamente interessante e molto partecipata, in perfetto spirito rotariano come la citazione del fondatore del Rotary Paul Harris che ha concluso l’intervento: “Il Rotary non deve fare beneficienza, ma deve rimuovere le cause che rendono necessaria la beneficienza.”
Maria Carla Mantovani
In allegato:
Foto: Luca Burroni e Gaia Frunzio (Presidente del Rotary Club Alba)
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